你的盘点是假的?企业库存控制的漏洞和误区在哪里?

　　首先，有几个故事给大家说说:

　　故事1：

　　某手机液晶显示屏制造企业A公司，就是按照以上的游戏规则进行库存管理和监控，每个月底盘点，然后将结果交给财务，盘点误差率(盘赢盘亏)控制在1‰。于是，发生了以下的现象：该公司厂门口每到下班的时候，经常有一群不象员工的人们(我们称之为黄牛)靠到下班的员工身边念念有词“显示屏、显示屏……”，对于这种语法，大家都非常的熟悉----因为在火车站就经常有人跟着你说“发票、发票、发票……”。

　　如果有员工靠上去说“我有。”

　　黄牛就说了“兄弟，好久不见，我请你吃饭!”

　　他们马上就进入旁边的一个小饭馆。

　　----不是吃饭，而是谈生意。

　　有显示屏的员工拿出身上的显示屏，按照“老规矩”200元/片卖给该黄牛，事后黄牛将收到的显示屏300元/片卖给手机维修店;维修店400-500元/片卖给手机坏了的人，而上了点档次的手机，显示屏坏了维修一般要到600元-800元。

　　如此这般，形成了一个双赢-多赢“供应链”。

　　于是有人要问了“有没有亏了?”

　　于是也有人答曰“当然有!”

　　谁呢?

　　“A公司啊!”

　　可是，你仔细一看，其实A公司没有亏啊----因为帐上没有亏!

　　为什么?

　　因为他们在误差范围内!

　　故事2：

　　某家电制冷企业B(类似的问题在具有卷线、卷股的企业都有)，有一个员工每到下班的时候，就将仓库的铜管、铝箔等卷形材料放到仓库的一个角落里，将线头插入到一个孔中，然后下班回家。等到晚上0：00-2：00左右，月黑风高的时候，就和两个兄弟，带着一个转轮就来了，一通摇转之后，铜管、铜线、铝箔就转移到了仓库的外面，于是就拿去低价处理了。

　　要不是那个员工自己吹牛的时候说出来的话，“公司从来没有发现过。”

　　为什么发现不了?

　　因为在库存差异率上表现不出来!

　　故事3：

　　笔者在浙江嘉善一家电子工厂经历了一件事情：该公司老总是我在浙江大学EMBA班上的学员，我去他们公司回访的时候，谈到物流改善的诸多收益，他好像表现得没有太大兴趣。后来就问了他几个问题。

　　“你们公司盘点吗?”

　　“是的，当然!每个月一次。”

　　“每次多少天?”

　　“2天。”

　　“也就是说，你们公司每年有24天在盘点!也就是说你们公司一年中只有11个月在正常赢利(如果赢利的话)!还有一个月在盘点?!”

　　这个老总马上就懵掉了。

　　后来经过改善，使得他们的盘点时间降到了大盘点每次2小时搞定，而且每天都可以进行盘点。

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　　还有更为更加厉害的故事发生在一些成品企业，比如冰箱、洗衣机、吸尘器、牙刷、牙膏、饮料、手机、甚至彩电、电脑、电子等企业。而且，某些公司每天或者每周、每个月都在定期不定期的发生着。

　　有人问了，“说这些干嘛呢?”

　　这就是我们企业库存控制的漏洞和误区!

　　没有准确的控制方法，到了有了库存的时候，又没有准确的KPI指标来约束，于是就使得有些员工“只要我能够进入公司工作，工资低一点也是可以的!(当然，不能够不要啦)”----因为有一些其它的“体制内”的收入!

　　----就液晶显示屏的那个例子吧，一个员工每天可以带出10-20片的显示屏来，收入就在10000-20000元/天，注意!是20000元一天，工资比谁都要高了!

　　我们的问题在哪里?

　　1、 盘点的目的和手段有问题!盘点绝对不是为了财务而盘点，而是为了发现差异、发现差错、寻找物料流动的规律并以此为依据，给决策者提供决策依据!----请问，我们有多少盘点的结果成为了常规的决策依据?更多的是将盘点当成一个任务和走过场!

　　2、 每个月盘点是不对的!众所周知，“任何决策都可能导致库存!”也就是说，企业的库存有代表了一个或多个问题。打个比方，将企业问题当作是人体的某处病变或者病痛，每个月盘点就相当于企业这个肌体每个月对于其自身进行一次反馈/反省(当然指与反省是否有效，是另一个问题!)，如果有问题，就进行治疗;每年一次盘点就是以年为周期反馈的。----丰田随时可以盘点，也就是说其对于自身的问题，可以随时反馈和治疗;海尔每天2次，当天的小问题就成了他们眼中的大问题;而我们，每个月一次，当天的大问题，到了每个月就变成了不值得一提的小问题了，于是沉淀下来了，可是，“魔鬼存在于细节当中!”，日积月累终归是要成为病变或者癌症的!

　　3、 盘点的差异率设定有问题!我们现有的设定有两个问题，第一，我们的设定是静态的，可是企业要求持续改善!第二，我们设定的差异率间距太大!1%!5‰!7‰!1‰!什么意思?假设A公司每天仓库周转D产品10000个;一个月30天，那就有30万个，加上质量、安全库存、丢失、损耗等因素，差异率按照5‰也就是可以允许1500个差异，正负一下就相当于3000个差异了，更何况库存的实物流动是动态的，于是对于有心之人，3000个就成为了帐上面的合理误差!企业就只好暗暗的亏，连浪费都算不上呢!如果调入这个陷阱中，就剩下如何从公司拿出大门而已。----这样的公司与差异率，笔者至少见过100个!那么差异率到底多少为好?我认为，关键在于是否动态设定!今天1%，没有关系，下次7‰;再下次5‰;再下次1‰;然后万分之几;然后是万分之几;直到百万分之几!如果是百万分之3.4呢?大家就乐了，那不就是6∑吗?是的，我们要持续改善!每次降低1%，可以吗?笔者也看过很多WMS、ERP和进销存软件，他们对于差异率的设定，大部分都是静态的，而且设定的间距甚至更大，有的干脆就没有!为什么?因为写软件的人们不是每一个人(其实是大部分!)都懂得仓库动态管理!更何况是现代供应链环境下、现代物流环境下的仓库管理呢?

　　4、 我们的仓库与库存管理经验有问题!很多人说“我在仓库管理了10年了!我们一直就这么过来的，也没有什么问题啊!”现在的问题是----我们根本就没有发现问题!虽然问题照样存在。为什么?因为十年前的仓库管理和库存控制是静态的思维和传统的管理，现在是动态的思维，而且是精益生产、精益物流要求下的动态管理，这个时候经验往往成为了桎梏!可是没有优化的途径和切入点，只好继续经验下去，哪怕是“老革命碰到新问题!”